Vart är inköp påväg?

Inlagt av Catharina tis, 20/04/2021 - 00:00

I dessa tider av Corona isolering tillbringade vi helgen med att städa ut kattvindarna i vårt gamla 3-vånings timmerhus. Bland alla kartonger hittade jag några dammiga lådor fulla med overheadbilder och annat material, från föredrag och kurser jag hållit. Det resulterade i en lång promenad nedför ’Memory Lane’.

På den tiden var inköpsstrategierna mycket enkla och kunde sammanfattas med: Se till att få hem grejerna

Jag insåg bland annat att i år är det 25 år sedan jag första gången höll ett föredrag om vikten av att organisera om inköp, och dela upp det i operativt, taktiskt och strategiskt inköp. Behöver jag säga att det inte var någon som direkt lyssnade på den teorin. På den tiden var inköpsstrategierna mycket enkla och kunde sammanfattas med: Se till att få hem grejerna, håll leverantörerna i schack och pressa ner priset så långt det går. Allt utanför det scoopet ansågs i princip onödigt och kostsamt. Begreppet ’taktiskt’ inköp existerade inte. Antingen arbetade man operativt eller strategiskt, det senare var synonymt med ’långsiktigt’ vilket i de flesta verksamheter betydde att man hade ett avtal med leverantören.

Det tog något år innan jag fick koncerninköpschefen på ett, på den tiden, stort industriföretag intresserad av teorierna kring ett differentierat inköpsarbete. Gick inte riktigt efter plan – han fick sparken. Företagsledningen ansåg att hans planer var för vidlyftiga, skulle stanna produktionslinan och öka företagets kostnader.

Inköpschefen i fråga gick sedermera vidare till ett annat industriföretag där ledningen förstod visionen och vad han ville uppnå. Det han skapade där kom att bli en av den tidens mest framgångsrika inköpsavdelningar. Det intressanta är att det företaget lever fortfarande i god välmåga, det andra företaget är borta sedan länge. Jag har mina åsikter om varför.

I dag är begreppet ’taktiskt inköp’ väletablerat men begreppet ’strategiskt inköp’ har fortfarande en lång väg kvar innan det tar den form det behöver ha för att ge ett lönsamt resultat. Det tog mig ungefär 10 år av predikande, föredrag, utbildningar, artiklar och böcker innan tanken på ett taktiskt inköp började etablera sig. Det var någonstans i den vevan jag började hålla föredrag om kundnytta. Hur det strategiska inköpet aldrig kan bli riktigt lönsamt om vi inte utgår från vad våra kunder vill ha, och vad som stärker kundnyttan.

Jag kommer fortfarande ihåg hur jag stod på ett stort seminarium med ungefär 250 inköpare. Jag frågade: ”Vet ni hur era kunder ser ut? Hur många av er har träffat en kund?”

Men, det är ju inte mitt problem, det är ju säljarnas

Inköparna tittade sig frågande omkring på varandra, ingen räckte upp handen. Till slut sa en inköpare på en av de främre raderna: ”Det är ju sälj som håller på med kunderna, jag träffar leverantörer.” Det öppnade upp för nästa fråga: ”Hur vet du att det du köper in ligger i linje med vad era kunder vill ha?”

Responsen blev: ”Men, det är ju inte mitt problem, det är ju säljarnas.”

Där någonstans insåg jag att skall vi kunna skapa en lönsam verksamhet måste vi skapa den utifrån vad kunden vill ha, i kombination med vad vi själva kan köpa in, och vår förmåga att flytta det på ett kostnadseffektivt sätt. Jag kom från industrin, där de flesta företag är konstruktions och produktionsstyrda och allt kretsar kring försäljning och konstruktion. Verksamheter som inköpsavdelningen och logistiken hade förvandlats till stödfunktioner. I ett lönsamt företag måste det vara tvärt om. Grundpelarna är inköpet och försäljningen, vilka hålls samman av logistiken. Konstruktion och produktion är stödfunktionerna eftersom ingen av dem skall syssla med någonting som kunderna inte vill ha och som vi inte kan sourca på ett bra sätt.

Något år efter det seminariet gjorde jag en omfattande omorganisation av ett koncerninköp på ett annat industriföretag. Vi hade gjort en omfattande mängd analyser och till det var ett utbildningsprogram kopplat. Vi var ute på ett av lokalbolagen och under lunchen satte jag mig ner med VD:n, vilken presenterade mig för försäljningschefen.

”Perfekt, precis dig jag vill ha tag i. Jag behöver en av dina säljare en timme i eftermiddag, för att prata kunder med mina inköpare.” Säljchefen var inte direkt positivt inställd, VD:n blev eld och lågor.

Under eftermiddagen infann sig inte bara en säljare, utan även en representant från marknadsavdelningen. Nu började ett intressant samtal. Det var inte bara inköparna som fick upp ögonen för vad deras kunder ville ha och vem kunden var. Säljarna upptäckte att deras egna inköpare resonerade på samma sätt som företagets kunder när det gällde kvalitet, leveranstider och andra fundamentala begrepp. Det som skulle ha varat i en timme blev snabbt två och efteråt hade flera inköpare bestämt sig för att följa med på kundbesök. Säljfolket i sin tur upptäckte att företaget hade en ’insider’ resurs i hur kunderna fungerade. Eller som säljchefen uttryckte det när vi pratades vid senare på eftermiddagen; ”Vi kanske skulle skicka över våra stora offerter till inköp, innan de går till kund.”

Vi har inga kunder. Vi är en kommun

Spola fram ytterligare något år, jag stod på en stor konferens för offentliga inköpare och pratade om strategiskt inköp och kundnytta. Efter en stund säger en av inköparna: ”Det fungerar inte för oss, vi har inga kunder. Vi är en kommun.”

Jag svarade vad jag alltid har sagt: ”Det finns ingen skillnad mellan offentligt och privat inköp.” Det som inom offentligt inköp heter ’LOU’ kallar privat inköp för ’kvalitetsstyrning’. Det som heter ’kund’ på den privata sidan är ’medborgare’ på den offentliga. Arbetet är densamma, regelverket är stipulerat på lite olika sätt, men grunden är identisk. Som en sidonot brukar det resonemanget alltid sluta med att någon säger: ”Ja, men vi får inte förhandla.” Det ska inte heller privata inköpare göra på fel ställe i affären, men på rätt ställe är det fortfarande ingen skillnad.

Efter den konferensen började kartongen att tunna ut. Uppenbarligen hade projektorn gjort sitt inträde i mitt liv och stora tunga luntor av overheadbilder ersattes av små pappersbuntar med anteckningar. Förutom förhandling blev en av de vanligaste kurserna jag höll ”Vägen till Strategiskt inköp.” Det var den kursen som långt senare blev en bok med samma namn.

Men låt oss backa bandet något. Jag arbetade med att skapa differentierade strategier för de olika typerna av inköp, parallellt hände det saker på leverantörsmarknaden. ’Nya’ strategier kring kärnverksamhet och kärnkompetens hade spridit sig bland OEM tillverkare, och till slut tråcklade de ner sig till inköpsorganisationerna. ’Outsourcing’ blev modeordet, och många företag började sätta KPI:er kring hur mycket av inköpet som var outsourcat. 

Trenden bland västerländska OEM:er var tydlig: ’Kan någon annan göra det, är det bättre att de gör det’. Resonemanget ledde till förlängda leverantörskedjor, och underleverantörer som blev mer betydelsefulla än de OEM:er de tillverkade för. OEM:erna började tappa kompetens som tidigare funnits inom ramen för vad som kallats kärnkompetens.

Jag arbetade med biltillverkare i USA, och insåg snabbt att det här kommer att gå ’käpprätt åt skogen’ för att citera min gamle far. Marknaden hade lyckats skapa globala superflaskhals-leverantörer som låg bortanför våra traditionella inköpstrategier, ingen visste egentligen hur de skulle hanteras. En av amerikanska bilindustrins tyngsta inköpschefer berättade för mig, långt efter att han gått i pension: ”Vi förstod inte vad vi egentligen gjorde med marknaden. Hade jag förstått, hade jag aldrig gått den vägen.”

Jag anser fortfarande att ’Kraljics matris’ är grunden i det taktiska inköpet, men begreppet ’flaskhals’ räcker inte längre till för de här leverantörerna. De är för stora, för betydelsefulla och har för stor makt över både utveckling och tillverkning.

Det var starten på ’Purchasing puzzle’ och teorierna kring hur vi kan attrahera superleverantörerna till att vilja arbeta med just vår inköpsorganisation. Helt plötsligt blev inköparen en marknadsförare. Det ställde inte bara nya krav på ny kompetens, utan inköpsorganisationen behövde även en annan personlighetstyp hos sina medarbetare. Under en lång period arbetade jag med att utveckla inköpsroller för en fungerande strategisk inköpsorganisation, plötsligen arbetade jag mer med människor än processer och strategier. Detta var spännande, annorlunda, och det tog mig obönhörligen in på nästa fas av strategiskt tänkande – socialt ansvarstagande och ett värdegrundande inköp.

Inköp måste representera de värderingar som verksamheten står för

Utifrån ett inköpsperspektiv handlar det inte bara om miljöfrågor och en jämställd och inkluderande verksamhet. För att en verksamhet skall vara trovärdig måste inköp representera de värderingar som verksamheten står för. En kommun som kallar sig för småföretagarvänlig ska kunna visa upp en leverantörsportfölj som är just småföretagarvänlig. Ett företag med en marknadsprofil som riktar sig till minoritetsgrupper skall visa upp en leverantörsstock som har samma profil. Först då blir verksamheten fullt strategisk och uppfattas som trovärdig av kunden/medborgaren.

Jag har arbetat med inköpsfrågor i 35 år, vilket känns som en evighet. Det har hänt mycket under de här åren, men det är en lång väg kvar. En spännande väg. Skall det komma någonting gott ur det här sista årets kaos, så tror jag att vi kommer att se en långsiktig förändring av våra sourcing strategier och konsumtionsmönster. Just nu funderar jag på vad nästa bok skall handla om, vilka nya domäner skall inköp erövra härnäst.